agiles Projektmanagement ist in aller Munde…
Wir bereiten gerade eine Dokumentation von Methoden und Workshopformaten für die optimale Unterstützung von agilen Teams vor.
Dafür suchen wir Enthusiasten und Methodenexperten, die neue und alte Methoden beschreiben und diese mit der Welt teilen wollen.
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Nach J.P. Kotter fällt es uns Menschen sehr schwer Veränderungen durchzuführen.
Unser Lösungsansatz verspricht die adaptive und kleinteilige Entwicklung der einzelnen Organisationseinheiten unabhängig voneinander.
Das Ziel dieser Art Organisationentwicklung weg vom Big Bang in Richtung einer adaptiven Entwicklung ist die Anpassungsgeschwindigkeit einer KMU extrem zu steigern um den Kunden die Leistung zu bieten, die gerade gewünscht wird.
Seit den 1950er Jahre entwickelt die Universität St. Gallen ein Modelll, das einen Be-zugsrahmen für das Management eines Unternehmens darstellt. Seit 1991 enthält dieses Modell drei Ebenen der Unternehmensführung, die uns bei Veränderungen des Unter-nehmens eine weitere Leitplanke des Handels geben können.
Im von uns verwendeten Modell (Version 3) werden in der Ebene der Ordnungselemente in die Themenbereiche Unternehmenspolitik, Strategie, Struktur und Kultur gegliedert.
Diese Ebene hat einen Gliederungscharakter für die Ebene der Prozesse.
Der Management-, die Leistungs- und die Unterstützungsprozess beschreibt die wiederkehrenden Abläufe in einem Unternehmen.
Die Entwicklungsmodi unterscheiden dabei die drei vorgenannten in Optimierung (für einen bestehenden Prozess eine Anpassung einleiten) und Erneuerung (einen neuen Prozess etablieren).
Der menschliche Körper macht es uns vor. Stellt man sich die Stituation eines Unfalls vor, kann man sehen, das plötzlich Erblindede andere Sinne besser nutzen können und sich so auf die neue Gegebenheit umstellen. Ausgelöst durch einen Big Bang, den Unfall.
Allerdings dürfte den Menschen die Vorstellung des adaptiven Lernens unseres Gehirns die angenehmere Vorstellung sein. Bis in das hohe Alter fällt es uns leichter, sukzessive aber stetig zu lernen und uns zu verändern als uns durch eine von aussen vorgegeben Lernprozedur zu „quälen“.
Das bedeutet für die adaptive Entwicklung, ein Organismus ist prinzipiell in der Lage, schwache oder fehlende Funktionen durch andere zu ersetzen.
Die Vorbedingung für eine adaptive Entwicklung einer Organisation sind simpel und doch komplex in der Realisierung. Die absolute Vorbedigung ist eine transparente und zielorientierte Kommunikation; wie sonst sollen „die Anderen“ wissen, wie es gerade läuft“.
Im digitalen Zeitalter kann dies durch EDV Systeme (Prozessunterstützung in einzelnen Systemen, Kommunikations- und Wissensmanagementsystemen) unterstützt, erfolgen, eine strategische, übergeordnete Kommunikation, von Angesicht zu Angesicht, mit anschliessender zielgerichteter Informationskaskade ist für den Erfolg dennoch unabdingbar.
Die adaptive Entwicklung, der Pivit auf der Stelle, bedarf das die Gesamtorganisation, die Aussagen wie „das haben wir schon immer so gemacht“ oder „das ist meine Verantwortung“, nicht kennt.
Diese Punkte führen zu komplexen Herausforderungen innerhalb bestehender Organisationen, denn der Organisationsgrad, das „Ausmaß, in dem das Verhalten der Organisationsteilnehmer durch Vorschriften, Normen und Regeln formalisiert ist. “ wird so reduziert, dass Improvisation Vorrang vor der Disposition und diese wiederum Vorrang vor der Organisation hat. Als Ergebnis ist zu bemerken, dass die Stabilität sinkt und die Elestizität wächst.
Gesamtorganisatorisch muss die adaptive Entwicklung selbstverständlich auf die Gegebenheiten der Organisation angepasst werden.
Es ist ein wesentlicher Unterschied, ob die Gesamtorganisation in einer Linien oder Matrixorganisation aufgestellt ist. Prinzipiell eignen sich Linienorganisationen besser für die adaptive Entwicklung als Matrixorganisationen.
Matrixorganisationen bringen auf der anderen Seite per se ein in sich geschlossenes adaptives Entwicklungspotential mit sich.
Die Fachkarriere ist typischerweise geprägt von selbstständiger Weiterentwicklung des Einzelnen.
„Vor allem junge Manager und weibliche Führungskräfte haben weniger Interesse daran, Führungsverantwortung zu übernehmen“ . Eine Fachkarriere scheint entsprechend die Lösung des Führungskräftemangels zu sein. Aber „in etlichen Firmen gilt: Wer nicht führt, gilt nicht als erfolgreich.“ und „Scholz hält die Fachkarriere insgesamt für entbehrlich, weil sie ein Placebo für diejenigen sei, die keine richtige Karriere machen könnten oder dürften. In Wirklichkeit sei die Fachlaufbahn nur ein Pro-Forma-Ersatz für fehlende Karriereperspektiven“
In Anlehnung an das von Eric J. Evans propagierte Domain Driven Design können die „primus inter pares“ der Fachkräfte die Ansprechpartner innerhalb der Projekttätigkeiten einer Matrixorganisation für dedizierte Bereiche sein. Diese sollten wiederum organisatorisch mit Produkten des Unternehmens gekoppelt sein.
In der adaptiven Entwickung liegt der eine Schwerpunkt der Führungsaufgabe in der Kommunikation über die Informationskaskade und der Abstimmung der kleinteiligen Entwicklung an die strategischen Ziele des Unternehmens.
Der zweite Schwerpunkt liegt in der Motivation und damit dem Erklären der Sinnhaftigkeit der Aufgabe in Bezug auf den Einzelnen. Die Fähigkeiten der entstehenden Aufgaben aus den Schwerpunkte stellt eine große Herausforderung an die Führungskräfte.
Die Vermeidung des Peter Prinzips ist ein Erfolgsfaktor für die adaptive Entwicklung, denn für die Führungsaufgaben in einer adaptiven Organisation sind Fähigkeiten wie Selbstvertrauen, Sicherheit, Selbstbeherrschung ebenso wichtig wie konsequent, berechenbar, verbindlich und gerecht zu sein. Eine Führungskraft muss darüber hinaus auch das Ganze sehen können und wollen sowie den Bezug zum Detail herstellen können. Eine Kultur des Forderns und Förderns wird vorallem in Bezug auf die „Zellteilung“ wichtig. Last but not least muss die Führungskraft Vorbild sein und Verantwortung übernehmen. Werden diese Aussagen zu Phrasen, kann eine adaptive Organisation nur im Chaos versinken.
Den Beratern im Prozess der Organisationsentwicklung fällt eine besondere Aufgabe zu. Diese bringen sich in den adaptiven Entwicklungsprozess aktiv ein und beeinflussen diesen, indem sie forcieren, steuern, bremsen. Der Change Agent muss über die Techniken der Verhaltenssteuerung verfügen.
Die Unternehmenskultur bilden die Leitplanken innerhalb sich die Beteiligten der Organisation entscheiden und verhalten. Sie erlaubt oder verbietet bestimmtes Verhalten und schafft so Identität. Als Teil der Identität erhält der Mitarbeiter einen Lösungsraum für Entscheidungen. Die Unternehmenskultur kann nur bedingt direkt gesteuert werden wird aber direkt von den Führungskräften durch deren Handeln und durch deren nicht Handeln beeinflusst.
Eine streng hierarchische Struktur über Vorgaben und Zielerreichungsmessung scheidet für ein Veränderungsvorhaben mit dem Ziel eine Unternehmenskulturveränderung aus. Kultur kann nur im Herzen der Mitarbeiter, nicht über die Aufsummierung der Abarbeitung des „Laufzettels B13“ erfolgen.
Im angelsächsischen und mitteleuropäischen Kulturraum werden Informationen nach dem Muster „Muss man wissen“ bzw. „Kann man wissen“ klassifiziert.
Man erwartet als Informationsempfänger eine Filterung nach Priorität und Wichtigkeit, um effektiv und zielgerichtet zu informieren.
Basierend auf dem Prinzip, das eine Entscheidung nicht mehr leichter fällt, wenn eine gewisse Informationsfülle erreicht ist, wird in einigen Regelwerken (Paretoprinzip, „Don´t overthink it“) darauf gebaut, „die Informationsbeschaffung dann beendet ist, sobald die Grenzkosten der Informationsbeschaffung höher werden als der Grenznutzen der Information.“
Informationen gehören demnach immer zu einer Problemlösung.
Entsprechend muss der Probleminhaber im Moment der Entscheidung für einen Lösungsansatz auf die entsprechende Information zugreifen können.
Die Wirtschaftslehre besagt, dass Entscheidungen eines Individuums, nicht eines Kollektivs, aus drei Teilen bestehen. Dem Ziel, den vorhanden Handlungsrestriktionen und den Alternativen zur Erreichung des Ziels.
Eine Entscheidung ist die Wahl zwischen mehreren Alternativen inkl. der Unterlassungsalternativen.
Die transparente Informationspolitik hilft allen Beteiligten. Optimalerweise wird das Unternehmen durch eine transparente Informationskultur durch die Veränderung geführt. Nichts aber auch Garnichts ist problematischer für eine Veränderung als Geheimniskrämerei. Es gibt keine Themen, die sie nicht mit ihrer verantwortungsbewussten Belegschaft besprechen können.
Bei der Kommunikationsplanung bestimmen die Verantwortlichen die Informations- und Kommunikationsbedürfnisse der Beteiligten/Betroffenen und entwickeln den Kommunikationsplan. Dieser regelt z.B. Art, Umfang, Detaillierungsgrad, Häufigkeit und Verteiler. Die zielgerichtet Kommunikation sollte dabei nach definierten Kommunikationskaskaden gelöst werden.
Ein dabei zu beachtender problematischer Themenbereich betrifft dabei die formelle bzw. informelle Kommunikation und den Effekt der SFO ivM individuellen Regeln.
Die Vorteile der adaptiven Entwicklung von Organisationeinheiten
Die Nachteile der adaptiven Entwicklung von Organisationeinheiten
https://www.moximo.de/AbsatzBeschleuniger.html
Auszug aus „Flexible Arbeitszeitmodelle zur Steigerungder Arbeitgeberattraktivität“
Autor: Sandra Sklors
War for Talents, demografischer Wandel und Fachkräftemangel sind Stichworte, die in der zukünftigen Arbeitswelt von prägender Bedeutung sind. Unternehmen müssen sich zuneh-mend die Frage stellen, wie sie von internen und externen Zielgruppen als attraktiver Arbeit-geber wahrgenommen werden können. Zunächst muss ein einheitliches Verständnis für Ar-beitgeberattraktivität und bedeutende Einflussfaktoren geschaffen werden.
Aufgrund der Komplexität des Begriffs der Arbeitgeberattraktivität liegt in der Literatur kei-ne einheitliche Definition vor (Holste, 2012; Pattnaik & Misra, 2014).
In dieser Arbeit wird die Arbeitgeberattraktivität als die Anziehungskraft eines Arbeitgebers definiert. Eine Attraktion ist dabei etwas, „was durch seine Außerordentlichkeit, sein Hervor-stechen große Anziehungskraft ausübt, staunendes und gespanntes Interesse erregt“ (Dudenredaktion, kein Datum). Somit kann die Arbeitgeberattraktivität verstanden werden als eine Anziehungskraft, die von einem Unternehmen ausgeht und dessen subjektiv wahrge-nommenen Eigenschaften positiv von einem Arbeitnehmer gewertet werden (Berthon, et al., 2005). Die Arbeitgeberattraktivität bezieht sich zudem auch auf die Wahrnehmung des Ar-beitnehmers, ob dieser einen Arbeitsplatz beim Unternehmen positiv wahrnimmt oder den bekennenden Wunsch äußert, für ein Unternehmen zu arbeiten und sich bewirbt (Pattnaik & Misra, 2014).
Die Mitarbeitergewinnung und -bindung stellen die Kernfunktionen der Arbeitgeberattraktivi-tät dar, da eine Anziehungskraft auf potentielle Arbeitnehmer ausgeübt wird und gleichzeitig ein starkes Commitment von bestehenden Mitarbeitern ausgeht (Huf, 2007). Je attraktiver ein Arbeitgeber von Arbeitnehmern wahrgenommen wird, umso stärker ist der Markenwert als Arbeitgeber (Berthon, et al., 2005).
Bei den Arbeitgebereigenschaften handelt es sich um die „substanzielle Attraktivität eines Arbeitgebers; darum, was ein Unternehmen seinen Mitarbeitern an Besonderheiten bietet“ (Trost, 2009, p. 19). Arbeitgeber sollten ein förderliches Arbeitsumfeld und Arbeitsbedingun-gen bieten, sodass sich die Arbeitnehmer in ihrer Umgebung wohl fühlen und an das Unter-nehmen gebunden werden (Pattnaik & Misra, 2014). Das Ziel des Arbeitgebers ist es, durch seine Attraktivität, auf dem Arbeitsmarkt favorisiert zu sein, um somit als ein „Employer of choice“ charakterisiert zu werden. Durch die veränderte Arbeitswelt ist es unausweichlich seine derzeitigen und zukünftigen Attraktivitätsfaktoren festzulegen und diese zu kommuni-zieren. Die Entwicklungen werden in vorheriger Abbildung dargestellt.
In der neuen Realität sind Talente knapp, bringen jedoch einen enormen Wettbewerbsvorteil. In diesem Zusammenhang wird die Generation Y oft als Talentgeneration bezeichnet (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2011) und erhält zunehmende Aufmerksam-keit im Kontext des „War for Talents“, da diese Generation langfristig im Arbeitnehmermarkt überwiegen und von Arbeitgebern umringt wird (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2011). Unternehmen sollten sich auf ihre neuen Wertvorstellungen und damit verbunde-nen Jobanforderungen einstellen, um sie für sich gewinnen zu können.
Die Einstellung zu einem Arbeitgeber kann sich durch persönliche Erfahrungen und Werte verändern und hängt ebenfalls von der Lebensphase der Person ab. Es ist grundlegend zu ver-stehen, dass die Attraktivität eines Arbeitgebers subjektiv wahrgenommen wird. Je stärker die Arbeitgeberattraktivität wahrgenommen wird, desto höher ist die Zuschreibung als „Employer of choice“ (Holste, 2012). Hierbei bedarf es jedoch mehr als nur die Präsenz in guten Arbeit-geber-Ratings. „Ein Employer of choice zu sein impliziert eine hohe Arbeitgeberattraktivität und ist analog zur Unique Selling Proposition anzusehen, eine Art gefühlte Einzigartigkeit trotz vielfältiger Alternativen“ (Holste, 2012, pp. 11-12).
Für Unternehmen ist eine Diskrepanz zwischen Arbeitgeberangebot und der Nachfrage des Arbeitnehmers zu vermeiden. Es ist für die Beteiligten kaum gewinnbringend, wenn das Un-ternehmen Faktoren zur Attraktivitätssteigerung anbietet, welche von den Arbeitnehmern nicht gewünscht bzw. akzeptiert werden. Aus diesem Grund müssen Unternehmen genau identifizieren und verstehen, welche Bedürfnisse die Arbeitnehmer verfolgen.
Die Arbeitgeberattraktivität wird häufig auch mit der Zweifaktorentheorie nach Herzberg ver-bunden (Herzberg, et al., 2010). Sowohl Hygienefaktoren als auch Motivatoren müssen aus Sicht des Arbeitnehmers befriedigt werden, damit diese sich für ein Unternehmen entscheiden (Loffing, Dina; Loffing, Christian, 2010).
Immer öfter suchen vor allem junge Arbeitnehmer nach einer Tätigkeit, die zu ihrem Leben passt und nicht mehr umgekehrt (Meuser, 2016). Das verdeutlicht, dass das Privatleben an Stellenwert gewinnt und somit auch Arbeitgeber nach unterschiedlichen Kriterien zur Verein-barkeit von Privatleben und Beruf ausgewählt werden.
Die Rolle des Unternehmens ist hierbei, die marktorientierten und ressourcenorientierten Fak-toren zur Beeinflussung der eigenen Attraktivität zu ermitteln (Huf, 2007).
Die folgende Tabelle bietet eine Übersicht der unterschiedlichen Kriterien und Faktoren
:
Standort |
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Branche |
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Unternehmenssituation |
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Führung, Organisation, Zusammenarbeit |
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Personalpolitik |
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Job-Design |
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Mit Hilfe der Auflistung kann festgestellt werden, dass die Einflussfaktoren sowohl juristi-sche Größen beinhalten, als auch emotionale Elemente darstellen.
Ein Arbeitnehmer und Arbeitgeber schließen einen juristischen Arbeitsvertrag ab, der Bedingungen wie Vertragsdauer, Entlohnung, Arbeitszeit und die Arbeitstätigkeit beinhaltet (Raeder & Grote, 2012) und u.a. auf Gesetzen und Betriebsvereinbarungen basiert (Huf, 2011). Im Falle eines Vertragsbruches können die Beteiligten den Konflikt vor institutionellen Instanzen austragen (Huf, 2011).
Neben dem juristischen Vertrag beschreibt der psychologische Vertrag den grundlegenden Aspekt einer Arbeitnehmer-Arbeitgeber Beziehung (Coyle-Shapiro & Kessler, 2000; Raeder & Grote, 2012) und impliziert wechselseitige subjektive Erwartungshaltungen und Anforderun-gen, die oft nicht ausgesprochen werden (Huf, 2011; Rousseau, 1989).
Durch die Veränderungen in der heutigen Arbeitswelt verändert sich ebenfalls das Ausmaß des psychologischen Vertrags (von Ameln & Wimmer, 2016). Arbeitgeber müssen nun mehr bieten und Arbeitnehmer mehr leisten als zuvor, um dem psychologischen Vertrag gerecht zu werden und einem Bruch vorzeitig entgegenzuwirken (Humm, et al., 2016). Zumeist sind die Versprechungen und Erwartungen subjektiv und werden individuell interpretiert (Huf, 2011). Wenn die Erwartungshaltungen innerhalb des psychologischen Vertrags erfüllt oder gar übertroffen werden, stärkt sich das Commitment des Arbeitnehmers. Gleichzeitig wird der Vertrag aus Arbeitnehmersicht gebrochen, wenn der Arbeitgeber sich nicht an seine impliziten Versprechungen hält (Huf, 2007; Humm, et al., 2016). Somit gibt der psychologische Vertrag eine Orientierung für Mitarbeiter und bildet das Fundament für die Attraktivität eines Arbeitgebers für außenstehende Kandidaten (Raeder & Grote, 2012). Wenn individuelle Wertevorstellun-gen eines Arbeitnehmers bedeutsam sind, sollten diese Erwartungen von dem Arbeitgeber erfüllt werden (Thiel & Weiß, 2017).
Die Erfüllung des psychologischen Vertrages beeinflusst ebenfalls die Arbeitgeberattraktivität durch die Word-of-mouth Kommunikation. Im Zusammenhang mit der Rekrutierung kann diese mündliche Überlieferung als interpersonelle Kommunikation über einen Arbeitgeber o-der über spezifische Jobtätigkeiten verstanden werden (Van Hoye & Lievens, 2005). Wenn sowohl positiv als auch negativ über das Unternehmen gesprochen wird, hat es einen starken Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität (Collins & Stevens, 2002). Somit ist es für Arbeitgeber zunehmend wichtig, die eigenen Attraktivitätsmerkmale sowohl nach außen als auch nach innen geschickt zu kommunizieren.
Folglich scheint Arbeitgeberattraktivität ein vielschichtiges Konstrukt zu sein, bei dem viele verschiedene Elemente einen Einfluss haben können. Diverse Studien belegen allerdings, dass Arbeitszeit einer der hervorstechenden Attraktivitätsfaktoren ist und ein großer Einflussfaktor im psychologischen und juristischen Vertrag darstellt.
Nach der Global Workforce Study von Towers Perrin (2007, p. 7) gehört das Anbieten von flexiblen Arbeitszeiten an erster Stelle zur Gewinnung von Mitarbeitern. Auf Kununu wird vielmehr nach Kriterien wie flexible Arbeitszeiten gesucht, als z.B. nach finanzieller Mitarbeiterbeteiligung (Meuser, 2016). Das bedeutet für Unternehmen, dass das Verständnis und eine Anpassung an die neuen Wertevorstellungen der Arbeitnehmer erforderlich ist, um zukünftig Fachkräfte für sich gewinnen zu können (Ritz & Waldner, 2011). Auch im Zusammenhang mit den veränderten Wettbewerbsbedingungen und den Schwankungen des Angebots und der Nachfrage ist eine Zeitflexibilisierung unerlässlich (Thom, et al., 2002). Aus diesem Grund ist der Entwurf eines zum Unternehmen passenden Arbeitszeitmodells entscheidend.
Die adaptive Organisationsentwicklung ist geprägt von schneller, situativer Anpassung der Organisationseinheit an die aktuellen Gegebenheiten. Die Idee, die Mitarbeiter optimal einzusetzen bedarf einer transparenten zur Verfügungstellung von Erfahrungen, Fähigkeiten und Wissen des Einzelnen.
Der Big-Five-Persönlichkeitstest (B5T) erfasst die fünf grundlegenden Persönlichkeitsdimensionen „Neurotizismus“, „Extraversion“, „Offenheit“, „Gewissenhaftigkeit“ und „Soziale Verträglichkeit“ sowie die drei Grundmotive „Bedürfnis nach Anerkennung“, „Bedürfnis nach Sicherheit“ und „Bedürfnis nach Einfluss und Macht“. Das Big-Five-Modell gilt heute als das wissenschaftlich anerkannte Modell der Persönlichkeitspsychologie und hat ältere Typen-Modelle der Persönlichkeit abgelöst.
Das bedeuten die exemplarischen Werte im Einzelnen
Während die fünf Persönlichkeitsdimensionen Aufschluss über die Grundstruktur der Persönlichkeit geben, ermöglichen die Grundmotive Aussagen über innere Antriebe und Bedürfnisse. Sie bestimmen Richtung und Ziel.
Neurotizismus: Testpersion ist eher ausgeglichen und ruhig. Stress und Druck werden in der Regel gut verkraftet.
Extraversion: Sie sind durchschnittlich gesellig und unternehmungslustig.
Offenheit: Testpersion ist ein sehr offener und aufgeschlossener Mensch und interessiert sich auch für Musik, Literatur oder Wissenschaft.
Gewissenhaftigkeit: Testpersion ist ein durchschnittlich gewissenhafter und ordentlicher Mensch.
Soziale Verträglichkeit: Und dabei ist die Testpersion ein durchaus höflicher und diplomatischer Mensch. Die Rolle als Team-Player ist jedoch ausbaufähig.
Zur Einordnung von Passungen (Matchings) werden die Erkenntnisse der vorgenannten Persönlichkeitspsychologie „Big Five“ nach den Mustern nach Costa/Mc Crae „Neo Five Inventar“ genutzt, um das optimale Ressourcengeflecht für die bevorstehende Aufgabe, ggf. unter Berücksichtigung der Verfügbarkeit, vorgeschlagen (Logik von Partnerbörsen).
Zur Optimierung der Passungen sollten die einzelnen Mitarbeiterentwicklungen / Schulungen auf das Neo Five Inventar abgestimmt sein . Es kann damit gewährleistet werden, dass die Entwicklung des Einzelnen zur besseren Entwicklung der Gesamtheit abgestimmt ist.
„Bereits mit Knights theoretischer Betrachtung von Sicherheit, Unsicherheit und Risiko mit ihren Auswirkungen auf die Präzision von Vorhersagen sowie der Erkenntnis, dass Unternehmen in komplexen Umwelten agieren und selbst komplexe Systeme darstellen, müssen starre Planungssysteme in der Unternehmensführung kritisch hinterfragt werden. “
Den Change Agents und Führungskräften obliegt es bestehende Systeme aktiv und ge-zielt zu hinterfragen bzw. zu stören. Das verfolgte Ziel ist dabei die Funktionsoptimierung bzw. die Verankerung von neuen, veränderten Kulturen im Unternehmen.
Unabhängig von der adaptiven Organisationsentwicklung ist die Verhaltenssteuerung. „Charakteristisch für Organisationen ist neben der zielgerichteten arbeitsteiligen Aufga-benverrichtung eine Verhaltenserwartung an die Organisationsmitglieder. In produktiven Arbeitsprozessen verdichtet sich die Verhaltenserwartung in eine dezidierte Verhaltens-steuerung. “
Hier kann auch in der adaptiven Organisationsentwicklung durch die Führungskräfte, vor allem über das aktive Mitarbeiter- und Konfliktgespräch , Einfluss genommen werden. Parallel dazu können Change Agents zur positiven Beeinflussung des Verhaltens einge-setzt werden.
Für die nachhaltige Implementation sollten wir uns wiederum an die Erfahrungen der Natur anlehnen.
Organismen wachsen zuverlässig durch Zellteilung. Alles was dabei passieren muss, ist die Information der einen Zelle auf zwei Neue zu übertragen.
Wie im Organismus müssen die Organisationseinheiten einer adaptiven Organisation zusammenwirken um die Aufgaben zum Nutzen des Kunden gemeinsam zu erfüllen. Dies sollte auch immer unter Effizienz- und Kostenaspekten realisiert sein.
Dieser einfache Schritt lässt sich durch organisierte und aufeinander abgestimmte Schu-lungen erreichen. Das erlangen von Wissen über Prozessabläufe oder Entwicklungsme-thoden lässt sich in den allermeisten Fällen strukturiert und effizient vermitteln, u.a. nach der Crystal Methods im Softwareumfeld oder durch Standardmethoden der Wissensver-mittlung z.B. in der Zusammenfassung der Smadias bzw. BAMF nachzulesen. ABER…
Vor allem im Umfeld der adaptiven Organisationsentwicklung in der sich per System laufend die Rahmenbedingungen verändern ist das Können weit mehr gefragt als das Wissen.
Die Übertragung des Könnens nutzt die Erkenntnisse der Zellteilung und überträgt diese in ein Meister(Tutor, Leistungsträger)/Schüler System.
Da Meister am Anfang einer Implementation Mangelware sind und das System langwierig und zunächst ineffizient ist, müssen die Meister den Übertragungsprozess in einer möglichst effizienten Umgebung durchführen können.
Unter der Voraussetzung, dass den Beteiligten die Unternehmenskultur (Leitplanken) gewahr sind und die Führungskräfte tatsächlich die Fähigkeiten der Führung nach Zielen beherrschen wird Improvisation durch die schnelle Reaktion auf Ereignisse zur Stärke eines Unternehmens.
Aufgelöst kann diese Problematik durch eine feste Verankerung der Philosophie der Fachkarriere in der Unternehmenskultur. „Dahinter steckt, dass in jedem Unternehmen eine soziale ‚Hackordnung‘ existiert. Wer ‚etwas zu melden‘ hat, genießt soziale Anerkennung in einer Organisation. Aber diese Form der zwischenmenschlichen Anerkennung kann man mit Formalitäten nicht erzwingen. Das muss in den Herzen der Mitarbeiter stattfinden. Trost glaubt nicht, dass eine Fachkarriere in Firmen funktionieren kann, in denen die Experten nicht anerkannt sind.“
Weiterhin wird, bedingt durch die Volatilität der Aufgabenbereiche, der Teamzusammenstellung und der sich stetig ändernden Rahmenbedingungen eine klassische Karriereplanung in einer adaptiven Organisationsentwicklung schwieriger. Der Lösungsansatz „Moving Targets“ aus dem Projektmanagement könnte hier durchaus eine adäquate Lösung bieten.
In Verbindung mit „Karrierelevel Credits“, angelehnt an die Bachelor Credit Points können so Fachkarrieren geplant und gemessen werden. Hierbei werden von Mitarbeitergespräch zu Mitarbeitergespräch Credits für ein bestimmtes Wissensgebiet bestimmt und sowohl für die Karrierplanung als auch für die Zielerreichung zur Erfolgsmessung herangezogen.
Bevor der Erfolg gemessen werden kann, muss die Frage beantwortet werden: „Welche Aufgabe erfordert Wissen, welche Können“.
Um einen Teilerfolg der Maßnahme überprüfbar zu machen, ist es sinnvoll die Verlage-rung von Wissen in Prozess und System zu messen. Dazu wäre es sinnvoll mittels diag-nostischer Vorabprüfung, den Stand der bestehenden Wissensspeicherung in Prozess und System zu dokumentieren. Die summative Gegenüberstellung in gewissen Abständen misst damit den Erfolg der Maßnahmen in Bezug auf die Integration des Wissens in Systeme.
Ein weiterer Teilerfolg kann über die systematische und organisierte Auswertung der ge-samtflächendeckenden Mitarbeitergespräche erfolgen. Hier können sowohl die Zielver-einbarungen als auch die Erwartungen der Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens als auch die Erwartungen und die Erfüllung von Erwartungen des Mitarbeiters in Richtung Unternehmen analysiert werden und der Erfolg der adaptiven Organisationsentwicklung gemessen werden.
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Sie erfahren in diesem Artikel einige Methoden und Techniken wie z.B. die Vergessenskurve nach Ebinghaus (1885)
oder auch den Demingkreis (1982).
Die meisten der benutzten Methoden und Techniken flankieren unsere gemeinsam im Trail/Error Verfahren zu bearbeitenden Themen rund um die Besprechungsorganisation.
Exkurs Kommunikation
Kommunikation Allgemein
Im angelsächsischen und mitteleuropäischen Kulturraum werden Informationen nach dem Muster „Muss man Wissen“ bzw. „Kann man Wissen“ klassifiziert.
Man erwartet als Informationsempfänger eine Filterung nach Priorität und Wichtigkeit, um effektiv und zielgerichtet zu informieren.
Basierend auf dem Prinzip, das eine Entscheidung nicht mehr leichter fällt, wenn eine gewisse Informationsfülle erreicht ist, wird in einigen Regelwerken (Paretoprinzip, „Don´t overthink it“) darauf gebaut, „die Informationsbeschaffung dann beendet ist, sobald die Grenzkosten der Informationsbeschaffung höher werden als der Grenznutzen der Information.“
Informationen gehören demnach immer zu einer Problemlösung.
Entsprechend muss der Probleminhaber im Moment der Entscheidung für einen Lösungsansatz auf die entsprechende Information zugreifen können.
Informationsinhaber müssen die Informationsweitergabe als Bringschuld erachten und eine Filterung der Informationsmenge vornehmen. Damit wird es möglich, dass die richtige Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist.
Bedenken Sie dabei, welcher Veränderungstyp eine Information hat, wie er mit dieser Information wahrscheinlich umgehen wird und welche Möglichkeiten Sie haben, um den Informationsfluss optimieren können.
Sofern dann noch durch den Informationsinhaber bei einer Aktualisierung einer bereits gegebenen Information darauf achtet, die Information an die richtige Stelle weiterzuleiten, sollten die Problemlöser die Fakten zur Entscheidung für einen Lösungsschritt vorliegen haben.
Bei der Kommunikationsplanung bestimmen die Verantwortlichen die Informations- und Kommunikationsbedürfnisse der Beteiligten/Betroffenen und entwickeln den Kommunikationsplan. Dieser regelt z.B. Art, Umfang, Detaillierungsgrad, Häufigkeit und Verteiler.
Der Sitzungskalender stimmt die wiederkehrenden Sitzungen des Vereins bzw. der Gruppe aufeinander ab und minimiert dadurch die Organisations- und Vorbereitungszeit erheblich.
Der Sitzungskalender ist abhängig vom Geschäftsjahr sein und beginnt mit der Jahresabschluss bekanntgäbe und darauf aufbauend alle weiteren Termine. In jeder Woche wird max. eine Teamsitzung, in jedem Monat max. eine übergreifende Sitzung stattfinden.
Abbildung 3 – Beispiel für einen Sitzungskalender
Stimmen Sie Ihre Kommunikationskaskade für Ihre Aufgabe auf den Sitzungskalender Ihrer Gruppe ab.
Ein wesentlicher Faktor für Ihren Veränderungserfolg ist transparente und glaubwürdige Kommunikation innerhalb des Vereins, Gruppe etc. Vermeiden Sie unter allen Umständen informelle Kommunikation während einer Veränderung. Integrieren Sie Ihre Teilnehmer über zyklische Informationsveranstaltungen über den Stand und die weitere Entwicklung Ihres Vorhabens.
Parallel zum globalen Sitzungskalender der Organisation ist es sinnvoll einen Kommunikationsplan für die einzelnen Maßnahmen der Veränderung bzw. für das Veränderungsvorhaben an sich zu erstellen. Wie in Abbildung 2 – Kommunikationsplan auf S. 14 aufgezeigt besteht die Problematik dass Sie unterschiedliche Informationen zu unterschiedlichen Zeitpunkten an unterschiedliche Personen kommunizieren müssen. Dies müssen Sie zwingend aufeinander abstimmen, damit Gerüchte, Fehlinterpretationen, Ausnutzung von Wissen kein Nährboden geboten wird.
Für den Kommunikationsplan ist es sinnvolle die Kommunikationsmethoden bzw. Kommunikationsinstrumente entsprechend der Anzahl der betroffenen Teilnehmer zu wählen. Andererseits ist es wichtig, die richtige Kommunikationsmethode bzw. Kommunikationsinstrument für in Veränderung wichtigen Situationen zu wählen
Eine Informationskaskade bestimmt den Informationsfluss durch den Verein bzw. die Gruppe. Für die Einbringung einer Information in die Kommunikationskaskade ist jeder Einzelne (Informationsinhaber) selbstverantwortlich.
Nach Klassifikation in „Muss man wissen“ bzw. „Gut zu wissen“ werden diese Informationen an alle Beteiligten weitergegeben.
Dies erfolgt während der geplanten Besprechungen die im Sitzungskalender geplant werden.
| Ziel / Zweck |
Methoden der Wahl |
flankierende Methoden |
| Erstinformation über die Veränderung |
Info-Veranstaltung |
Infostand |
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Großveranstaltung |
Werkszeitung |
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Kickoff-Meeting |
E-Mail-Newsletter |
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Betriebsversammlung |
Rundschreiben |
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Plakate |
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| Bewusstsein für Handlungsbedarf vermitteln |
Rede |
Werkszeitung |
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Teilnehmerbefragung |
Website Intranet |
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Motivations- und Führungs-Audit |
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Kundenbefragung |
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| Fortlaufende Information über die Veränderung |
E-Mail-Newsletter |
Werkszeitung |
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Newsletter |
Website Intranet |
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Ambassadeur-Programm |
Schwarzes Brett |
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| Kommunikation wichtiger Nachrichten / Entscheidungen |
Großveranstaltung |
Betriebsversammlung |
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Info-Markt |
Website Intranet |
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Präsentationen |
Werkszeitung |
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|
Rede |
Ausstellung / Infostand |
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|
Mailing |
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Schwarzes Brett |
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| Kanalisierung von Informations-/ Diskussionsbedarf |
Info-Veranstaltungen |
Ausstellung |
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Moderation |
/ |
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Diskussionsrunde, Jour Fixe |
Infostand |
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|
Info-Markt |
Diskussionsforum im Intranet |
|
|
Großgruppen-Veranstaltungen |
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Multiplikatoren |
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| Umdenkprozess anstoßen („Push- Kommunikation“) |
Rede |
Ambassadeur-Programm |
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Vorstandsbesuche |
Kommunikations- |
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Großgruppen-Veranstaltungen |
Erfolgskontrolle |
|
|
Multiplikatoren |
Info-Markt |
|
|
Authentische Kundenaussagen, |
Präsentationen |
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„Testimonials“ |
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| Ermutigung der Veränderer |
Change Coaching |
Werbemittel |
|
Feiern |
Kommunikations- |
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Brief |
Erfolgskontrolle |
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Vorstandsbesuche |
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| Breite Einbeziehung in den Veränderungsprozeß |
Change Coaching |
Diskussionsforum im Intranet |
|
Projektarbeit |
Info-Markt |
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|
Motivations- und Führungs-Audit |
Schulung |
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|
Teilnehmerbefragung |
||
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Moderation |
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|
Großgruppen-Veranstaltungen |
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| Umgang mit Widerstand |
Info-Veranstaltung |
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Vier-Augen-Gespräch |
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Workshop |
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|
Führung |
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|
Brief |
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Vorstandsbesuche |
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| Wissensvermittlung |
Info-Veranstaltung |
Projekt-Website Intranet |
|
Schulung |
Multimedia |
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Wie aber ist es möglich die Information organisiert an die Probleminhaber weiterzureichen?
| Formelle interne Kommunikation | Informelle interne Kommunikation |
| Protokoll | Undokumentiert |
| Fachsprache | Umgangssprache |
| Ziel und Themen sind bekannt | Ungeplante Themen |
| Termin geplant | Zufälliges Treffen |
| Raum geplant | Kaffeelounge, Kopierer, Mittagessen etc. |
| Personenunabhängige Rollenverteilung (z. B. Sprecher, Moderator, Protokollant) |
Personenabhängig nur der Informationsinhaber und der / die Zuhörer |
| Geregelter Ablauf (z. B. Agenda) | AdHoc |
| strukturierte zielgerichtete Informationsweitergabe an alle Beteiligten, unabhängig von der physischen Verfügbarkeit (Protokoll). | meist unstrukturierte ggf. nicht zielgerichtete Informationsweitergabe an die zufällig physisch verfügbaren Beteiligten. |
| Vorteil | Vorteil |
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| Nachteil |
Nachteil |
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Tabelle 1 – formelle VS informelle Kommunikation
„Zwei Seelen wohnen, ach! in meiner Brust, die eine will sich von der andern trennen: die eine hält in derber Liebeslust sich an die Welt mit klammernden Organen; die andre hebt gewaltsam sich vom Dust zu den Gefilden hoher Ahnen“
Im Modell des Inneren Teams von Friedemann Schulz von Thun wird auf die von Faust beschriebenen „Seelen“ Stimmen hingewiesen.
Ebenso wie das Modell der „vier Lebensanschauungen“ zeigt das Modell des „inneren Teams“ wie die menschliche Kommunikation beeinflusst wird.
Unsere Kommunikation nach außen über das ICH wird von unseren inneren Freunden stark beeinflusst.
Je nach Stimmungs- oder Lebenslage, ist eine Stimme des inneren Teams die Einflussgröße, die unser Handeln prägt.
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei Veränderungsvorhaben ist aber ja die Klarheit und das Selbstverständnis der Führungskräfte in Ihrem Bezug auf die anstehende Veränderung.
In kritischen Situationen, wie Sie auch jede Art der Veränderung darstellt, hadern Sie mit Ihren Entscheidungen. Dies wird bei der Kommunikation mit Anderen deutlich, ohne dass Sie sich dessen bewusst sind.
Mit dem Bewusstsein, dass Sie immer eine innere Diskussion führen und alle beteiligten Stimmen dieser Diskussion würdigen, verringern Sie die nachteiligen Folgen für die Kommunikation mit Anderen.
Carl Rogers beschreibt in seinem Modell ein Werkzeug für die Klient zentrierten Gesprächstherapie. Sein humanistisch geprägter Arbeitsstil legte besonderen Wert auf die Kommunikation auf allen Ebenen inkl. der emotionalen, gefühlsbetonten und affektiven Ebene.
Beim aktiven Zuhören wird in Gesprächen die gefühlsbetonte Reaktion des Zuhörers auf die Aussagen des Sprechers beschrieben.
Dem Zuhörer liegt etwas an den Aussagen des Sprechers und ein aktives und intensives Gespräch findet statt.Das Modell beschreibt dabei:
Ebenso wie das Modell „Das Innere Team“ wurde von Friedemann Schulz von Thun das Kommunikationsmodell „Vier Seiten einer Nachricht“ entwickelt“.
In diesem Modell geht es darum, das jeder Satz Botschaften auf der Sach-, Selbstoffenbarungs-, Beziehungs- und Appellebene besitzt. Dies führt dazu, dass ein Satz vom Zuhörer unterschiedlich zu unserer Aussage interpretiert werden kann.
Als Beispiel nennt Schulz von Thun folgende Situation:
Die Frau sitzt am Steuer, und der Mann sagt „Du, die Ampel ist grün!“
Die Frau antwortet: „Fährst du oder fahre ich?“
Die Äußerung kann in dieser Situation auf den vier Ebenen folgendermaßen verstanden werden:
So kann der Beifahrer das Gewicht der Nachricht auf den Appell gelegt haben. Die Fahrerin könnte die Aussage des Beifahrers dagegen als Herabsetzung oder Bevormundung auffassen.
Mit der „Echo Technik“ ist es möglich, Gespräche als Zuhörer gezielt zu steuern. Im Gegensatz zum aktiven Zuhören ist das Ziel allerdings nicht eine emotionale Verbindung der beiden Gesprächspartner aufzubauen sondern vielmehr über eine Spiegeltechnik, das Gehörte so zusammenzufassen und weiterführend zu Fragen, um das Gespräch in eine Richtung zu lenken, die dem Sprecher ggf. nicht bewusst ist.
Ein Beispiel mit offenen Fragen:
Peter: Der Vortrag des Vorsitzenden zum Veränderungsprojekt war aber heute sehr lang.
| Fred´s Intension | Fred (Zuhörer) | Fred lenkt den Fokus des Gesprächs auf |
| Findet dass der Vortrag sehr gut war. | Der Vortrag? | den Inhalt, um Peter nochmal über die Veränderung zu informieren. |
| Findet das Veränderungsprojekt zielführend. | Das Veränderungsprojekt? | auf das Projekt, weil Peter ein „Blockierer“ ist. |
| Unterstützt die ausführliche Information zum Veränderungsprojekt. | Sehr lang? | auf die Dauer, weil Information während einer Veränderung ein Erfolgsfaktor ist. |
| Ist ein Unterstützer des Vorsitzenden. | Des Vorsitzenden? | den Vorsitzenden, weil der Vorsitzende die Veränderung forciert. |
Wie wir anhand der Beispiele feststellen, ist es auch immer eine Frage des „Wie sage ich meine Worte“
Diese Technik kann zur Manipulation eingesetzt werden und hat die Schwierigkeit die im Modell „Vier Seiten einer Nachricht“ erklärt wird. Sinnvoll eingesetzt, helfen Sie Sachverhalte zu klären und etwas schneller und „emotionsloser“ als mit „aktiven Zuhören“ einen effektiven Informationsaustausch zu gewährleisten.
Besprechung
Besprechung, die: ausführliches Gespräch über eine bestimmte Sache oder Angelegenheit
Synonyme: Behandlung, Beratung, Diskussion, Erörterung, Konferenz, Konsultation, Sitzung, Verhandlung
In Ihrem Vorhaben werden Sie immer wieder Sachen oder Angelegenheiten besprechen. Ihnen sollte bewusst sein, dass, sobald Sie mit einer Person in einer Funktion über Sachen oder Angelegenheiten reden, ist dies formal eine Besprechung ist. (Vgl. S.18).
In vielen Gruppen, klagen aber die Teilnehmer über einen zu hohen Anteil an Besprechungen und über zu wenig Zeit um Ihre Aufgaben zu erledigen.
Sie entscheiden sich für drei Rollen in Ihrer Besprechungskultur, die aus dem Teilnehmerkreis als „Primus inter pares“ herausragen. Diese Rollen werden von unterschiedlichen Teilnehmern im Verein, der Gruppe etc. wahrgenommen und können von Besprechung zu Besprechung wechseln. Wichtig ist allerdings, dass jede Rolle bei jeder Besprechung von einer Person übernommen wird.
Moderator
Rechte, Pflichten und Rolle des Moderators ist im Vorfeld mit dem hierarchisch Höchststehenden des Termins zu klären.
Die Aufgaben sind:
Weitere Aufgaben, die vom Moderator ggf. übernommen werden sollten:
Zeitnehmer
Der Zeitnehmer hat während der Sitzung nur eine Aufgabe. Er gibt dem Plenum ein Zeichen über den aktuellen Zeitverbrauch. „Noch 5 Minuten bis zum nächsten Agenda Punkt“, „Wir haben noch 30 Minuten Zeit für die Besprechung“
Protokollant
Die Rolle des Protokollanten möchte normalerweise keiner übernehmen. Mit einiger Vorbereitung und dem richtigen Werkzeug ist das Protokollieren von Sitzungen kein Hexenwerk. Sinnvoll ist es, dass die Rolle des Protokollanten durchwechselt (Vgl. Tabelle 3 – Rotationsschema Protokollant S.24). Weiterhin ist es hilfreich, wenn das Protokoll während des Termins erstellt wird, dann kann sich ein anschließendes gegenlesen, korrigieren und erneutes Verteilen gespart werden.
Die Aufgaben sind:
| Sitzung | Protokollant | Vertreter |
| Sitzung 1 | A | B |
| Sitzung 2 | B | C |
| Sitzung 3 | C | D |
| Sitzung 4 | D | E |
Tabelle 3 – Rotationsschema Protokollant
Sie werden Ihre Besprechungskultur verändern, indem Führungskräfte
Vorbilder sind.
| Was | Wann | Hinweis |
| Zimmerreservierung | vor dem Gespräch | |
| Klärung der Zielsetzung | vor der Arbeitssitzung | Vorbereitung Inhaltlich |
| Agenda / Gesprächsinhalt versenden | vor dem Gespräch | |
| Vorbereitung auf die Teilnehmer | vor der Arbeitssitzung | Vorbereitung Persönlich – Wie ist die Gruppe zusammengesetzt? Wer ist mit dabei? – Welches Interesse hat der Einzelne teilzunehmen? – Welche Einstellung hat er zum Thema? – Welche Einstellung hat er zu mir als Moderator? – Welche Schwierigkeiten erwarte ich? |
| Punkte aus der letzten Sitzung | während Arbeitssitzung | Ist dies ein Folgetermin, sollten die offenen Punkte der letzten Sitzung besprochen werden. |
| Einstieg | während der Arbeitssitzung | – Eröffnung: Ziel -> offizielle Eröffnung, Zeitplan, Kennenlernen, Raum und Umfeld kennenlernen, Schaffung positives Arbeitsklima – Abklären der Erwartungen: Ziel -> Gegenseitiges Kennenlernen der Erwartungen, evtl. Vorbehalt |
| Tagesordungspunkte | während der Arbeitssitzung | Abarbeitung der Tagesordungspunkte in Reihenfolge |
| Protokollierung Agendapunkt | während der Arbeitssitzung | Protokollierung der Gesprächsinhalte zum Agendapunkt (Verlauf- VS Ergebnisprotokoll) |
| Protokollierung Aufgabe | während der Arbeitssitzung | Protokollierung der Aufgabe nach SMART zum Agendapunkt |
| Protokollierung Beschluss | während der Arbeitssitzung | Protokollierung der Beschlüsse zum Agendapunkt |
| Abschließen | Am Ende der Arbeitssitzung | Termine für die nächste Sitzung klären |
| Protokoll erstellen und verteilen | nach der Arbeitssitzung |
Vorstellung der drei Teile einer Besprechung
Vorbereitung
Um effektive Besprechungen durchzuführen, ist es wichtig, vor dem eigentlichen Termin eine ordentliche Vorbereitung durchzuführen.
Dadurch wird den Teilnehmenden ermöglicht, sich auf die Besprechung inhaltlich vorzubereiten, Status und Sachstand zum Punkt zu prüfen und Ihre eigenen Aufgaben mit den Tagesordungspunkten ins Verhältnis zu setzen und ggf. noch abzuarbeiten. Es wird während der Besprechung keine Zeit verloren, um die Teilnehmer im Thema einzuweisen und es liegen alle Fakten aller Teilnehmer in der Besprechung vor.
Der Einladende achtet darauf, Fachleute, die lediglich zeitweise benötigt werden, auch nur für diesen Zeitraum einzuladen und diese Zeitplanung mit dem Moderator abzusprechen.
Die Teilnehmer von Regelsitzungen senden Ihre Tagesordungspunkte und ggf. benötigte Dokumente an den Einladenden, damit dieser frühzeitig eine Agenda mit Informationen zum Thema versenden kann. Das Ziel ist es, die Agenda 48h vor Termin zu versenden.
Ebenfalls bereitet der Einladende einen differenzierten Zeitplan vor, damit alle Teilnehmer und der Zeitmesser einen Anhaltspunkt haben, wie viel in dieser Zeitscheibe besprochen werden kann. Der Zeitplan ist für alle Teilnehmer bindend.
Im Termin
Alle Besprechungen haben einen am Anfang der Sitzung bekanntgemachten Moderator. Dieser hat einige Rechte und Pflichten.
In allen Besprechungen achten Sie darauf, nicht zu spät kommen. Alle Besprechungen beginnen grundsätzlich pünktlich, auch wenn einzelne Teilnehmer, auch wenn es Führungskräfte oder Geschäftsführer sind, noch fehlen. (Im Protokoll können die fehlenden Informationen nachgeholt werden)
Die Regel, „Handys aus“ „Kein Internetanschluss für Laptops“ oder ähnliche sind im Vorfeld festzulegen. Es besteht die Verpflichtung die volle Aufmerksamkeit der Sitzung zu schenken. Verlassen Sie den Raum um eine unvorhergesehene Situation zu bewältigen, anstatt die Kollegen mit Ihrer Unachtsamkeit zu stören.
Der Moderator hat das Recht, bei langen Besprechungen Pausen festzulegen. Die Regel: alle 1,5 Stunden 15 – 20 Minuten Pause, nach drei bis dreieinhalb Stunden eine lange Pause von mindestens einer Stunde.
Jede wiederkehrende Sitzung muss, andere Sitzungen sollen am Anfang des Termins die Durchsicht der „offenen Punkte Liste“ als Thema haben.
Der Protokollant fasst während des Termins, am besten für alle sichtbar (Beamer) die wichtigsten Punkte, ggf. mit Hilfe der Teilnehmer zum Agenda Punkt / TOP zusammen. Er erfasst Aufgaben und Beschlüsse als Diktat des Plenums. Aufgaben und Beschlüsse haben ein „bis“ Datum, damit eine zeitliche Nachverfolgung möglich ist.
Nachbereitung
So wichtig wie die Vorbereitung ist, ist eine perfekte Nachbereitung einer Besprechung wichtig. Innerhalb zwei Arbeitstagen muss den Teilnehmern das qualifizierte Ergebnisprotokoll vorliegen, es umfasst die Resultate, nächste Schritte, Termine und Zuständigkeiten.
Regeln Sie mit den beteiligten im Vorfeld, wie Sie mit Rückläufern und Rückmeldungen umgehen wollen. In einigen Protokollen hat sich der Satz etabliert: „Dieses Protokoll wird innerhalb von x Stunden/Tagen gültig, sofern keine Rückmeldung erfolgt.“ Dieser Satz ist allerdings mit Vorsicht zu genießen.
Nehmen Sie sich die Zeit, den Versand des Protokolls ordentlich vorzubereiten und durchzuführen.
Bei Versand per E-Mail denken Sie daran, die Adressen in das BCC Feld einzutragen, um den Datenschutz zu gewährleisten.
Bei Versand per Post, rechnen Sie zwei Tage für den Postweg ein, um die 48Stunden zu gewährleisten, können Sie selbstverständlich auch ein Fax benutzen. Denken Sie hierbei bitte daran, dass der Teilnehmer informiert ist, damit er die ggf. wichtigen Ergebnisse direkt am Faxgerät in Empfang nehmen kann.
Zeitaufwände
Zeitaufwände können nicht allgemein geschätzt respektive vorhergesagt werden. Es kommt auf Ihre rechtlichen Rahmenbedingungen, Ihre Gruppe, Ihre Besprechungsthemen und Ihre Routine an.
| Aufwand | ||
| Zimmerreservierung | Gering – Mittel | |
| Klärung der Zielsetzung | Mittel bis Hoch | Vorbereitung Inhaltlich |
| Agenda / Gesprächsinhalt versenden | Gering | |
| Vorbereitung auf die Teilnehmer | Gering bis Hoch | Vorbereitung Persönlich – Wie ist die Gruppe zusammengesetzt? Wer ist mit dabei? – Welches Interesse hat der Einzelne teilzunehmen? – Welche Einstellung hat er zum Thema? – Welche Einstellung hat er zu mir als Moderator? – Welche Schwierigkeiten erwarte ich? |
| Punkte aus der letzten Sitzung | Gering | Ist dies ein Folgetermin, sollten die offenen Punkte der letzten Sitzung besprochen werden. |
| Einstieg | Gering | – Eröffnung: Ziel -> offizielle Eröffnung, Zeitplan, Kennenlernen, Raum und Umfeld kennenlernen, Schaffung positives Arbeitsklima – Abklären der Erwartungen: Ziel -> Gegenseitiges Kennenlernen der Erwartungen, evtl. Vorbehalt |
| Tagesordungspunkte | Gering | Abarbeitung der Tagesordungspunkte in Reihenfolge |
| Protokollierung Agendapunkt | Gering | Protokollierung der Gesprächsinhalte zum Agendapunkt (Verlauf- VS Ergebnisprotokoll) |
| Protokollierung Aufgabe | Gering – Mittel | Protokollierung der Aufgabe nach SMART zum Agendapunkt |
| Protokollierung Beschluss | Gering – Mittel | Protokollierung der Beschlüsse zum Agendapunkt |
| Abschließen | Gering | Termine für die nächste Sitzung klären |
| Protokoll erstellen und verteilen | Mittel – Hoch | |
Protokoll
Protokollarten
Welche Art von Protokoll geschrieben wird, hängt vom Charakter der Veranstaltung ab. Schreibt die Satzung oder eine Geschäftsordnung eine bestimmte Art des Protokolls vor, ist der Protokollführer selbstverständlich daran gebunden. (Vgl. S.35)
Das Wortprotokoll ist die ausführlichste, umfangreichste und auch aufwendigste Niederschrift überhaupt.
Neben den Ausführungen des Versammlungsleiters und der Redner sowie der Wortmeldungen wird auch der Sitzungsablauf sehr exakt festgehalten.
Für den Protokollführer bedeutet das, dass an ihn hohe Anforderungen gestellt werden und er sich extrem konzentrieren muss, um alles mitzubekommen. Soll während der Versammlung ein Tonband mitlaufen, bedarf das aus Datenschutzgründen zunächst einmal der vorherigen Zustimmung der Teilnehmer. Dem Protokollführer kann es aber die Arbeit dahingehend erleichtern, dass er bestimmte Passagen zur Kontrolle noch einmal anhören kann oder das Protokoll nach der Versammlung gänzlich nach dem Tonband erstellt.
Das Verlaufsprotokoll kommt immer dann zum Einsatz, wenn ein Wortprotokoll zu aufwendig wäre bzw. nicht erforderlich ist. Es ist daher besonders dort geeignet, wo zwar eine gewisse Beweiskraft erforderlich ist, der Ablauf aber nicht wörtlich erfasst werden muss. Das sind insbesondere Jahreshauptversammlungen, Vorstands- oder Arbeitssitzungen.
Beim Verlaufsprotokoll werden nur die wichtigsten Passagen der Sitzung festgehalten, so dass die sinngemäße Wiedergabe ausreichend ist.
Der Protokollführer sollte allerdings Wert darauf legen, dass der (zeitliche) Verlauf der Versammlung erfasst wird, weil der genauso wichtig sein kann wie die Argumente, auf denen die Entscheidungen beruhen. Dadurch entsteht eine gute Übersicht über den Sitzungsverlauf und die Inhalte. Der Protokollführer muss die Fähigkeit besitzen, das Wesentliche im Verlauf der Versammlung herauszufiltern und jederzeit die Übersicht zu behalten.
Das Ergebnisprotokoll fasst eine Verhandlung, Versammlung oder eine Besprechung in kurzen und prägnanten Sätzen zusammen.
Ein Ergebnisprotokoll enthält nur die Angaben, die den Inhalt der Sitzung und deren Ergebnisse wiedergeben. Die wichtigsten Äußerungen der Teilnehmer werden stichwortartig wiedergegeben, so dass zumindest die Zusammenhänge erkennbar werden, in deren Ergebnis bestimmte Beschlüsse gefasst wurden. Es muss nicht chronologisch (in der zeitlichen Reihenfolge der Beiträge) aufgebaut sein, sondern kann nach den einzelnen behandelten Sachgebieten angelegt werden.
Beim Beschlussprotokoll sagt bereits der Name, dass darin tatsächlich nur die Beschlüsse und die Ergebnisse der Abstimmung enthalten sind. Es werden keine weiteren Ausführungen zur Versammlung niedergeschrieben.
Ein Gedächtnisprotokoll sollte die Ausnahme bleiben, da es nur eine Notlösung ist. Das kann der Fall sein, wenn bei einer Versammlung – aus welchen Gründen auch immer – kein Protokoll geführt werden kann oder sich, bei Abwesenheit des eigentlichen Protokollführers, niemand dazu bereit erklärt, aber auch, wenn der Versammlungsleiter es selbst schreibt und dadurch natürlich nicht alles dokumentieren kann, weil er verständlicherweise nicht alles mitbekommt.
Wie der Name es schon sagt, wird es aus der Erinnerung, „dem Gedächtnis“ geschrieben.
Der Nachteil solch eines Gedächtnisprotokolls ist allerdings, dass es zuweilen unvollständig ist und demzufolge Lücken bei der Wiedergabe der abgehandelten Tagesordnungspunkte und Zusammenhänge aufweist.
Der Bericht ist eine verfasste Niederschrift über den Verlauf einer Sitzung, Verhandlung oder Tagung. Die Darstellungszeit ist überwiegend die Vergangenheit. Subjektive Eindrücke können aufgezeichnet werden. Er wird wie das Gedächtnisprotokoll nachträglich verfasst ist aber wesentlich kürzer.
Der Protokollkopf enthält die wesentlichen Informationen zur Zuordnung dieser Gesprächszusammenfassung. Enthalten sein muss entsprechend:
Das Thema der Besprechung, optimaler Weise im exakten Wortlaut der Einladung.
Die eindeutige Protokollnummer, die in ihrer gesamten Gruppe optimaler Weise eindeutig ist.
Der Ort und das Datum der Besprechung. Optimaler Weise fügen Sie die exakte Anfangszeit und Endzeit der Besprechung an.
Das Ziel der Besprechung ist wichtig, damit in die Rahmenbedingungen für die Beiträge für alle Teilnehmer klar sind.
Eine Liste der Teilnehmer, die unabhängig, ob Vorname, Kundennummer oder Diktatzeichen, eindeutig zuordenbar sein sollen. Gibt es zwei Conny´s, ist die Bezeichnung Conny F. und Conny K. sinnvoll.
Ein Nachsatz zur Teilnehmerbezeichnung in Form von (teilweise, abwesend, oder entschuldigt abwesend)
Die namentliche Benennung der Rollen.
Beispiel
Eine Aufgabe ist eine „Dauerhaft wirksame Aufforderung an Handlungsträger, festgelegte Handlungen wahrzunehmen.“
Synonyme: Angelegenheit, Frage, Herausforderung, Problem, Rätsel, Schwierigkeit
Die Reaktion von Kollegen, Teilnehmern oder Gruppenmitgliedern ist aber oft: „Ich hatte doch keine Zeit“ oder „Was soll ich denn noch alles tun?“. Killerphrasen wenn es um die Erledigung von Aufgaben geht.
Ein Vorsitzender respektive Gruppenführer hat einige Möglichkeiten darauf zu reagieren:
Aber soweit sollte es nicht kommen, wenn es Ihnen gelingt, einige Aufgabenregeln in der Gruppe einzuhalten.
Die wichtigste Voraussetzung für die ordentliche, zielgerichtete und überwachbare Aufgabenverteilung ist die Dokumentation der Aufgaben. Nehmen Sie sich immer die Zeit, die Besprechung der Aufgaben mit einem oder mehreren Teilnehmern in einem kleinen, wenn auch nur die Aufgaben dokumentierenden Protokoll niederzulegen. Dies ist kein bürokratischer Akt.
Sofern Sie Aufgaben nach der SMART Formel definieren, umgehen Sie einige Fallstricke. Formulieren Sie Aufgaben:
S-pezifisch: beschreiben Sie ihr Ziel so genau wie möglich.
M-eßbar: geben Sie ein Maß an, das das Ziel quantifizierbar macht. Nicht nur machen sondern wie viel bearbeiten.
A-ktionsauslösend: achten Sie darauf, dass Sie Ihre Tätigkeit beschreiben, etwas, was Sie tun, nicht etwas, auf das Sie angewiesen sind.
R-ealistisch: Lieber ein kleineres Ziel früher fertig haben und danach gleich das nächste Ziel anvisieren als sich zu überschätzen und am Ende zeitlich und kräftemäßig kein Ergebnis zu erhalten. Ambitionierte Ziele: JA, Überfordernde Ziele: NEIN
T-erminiert: für Ihre Zielerreichung ist es ungemein wertvoll, wenn Sie einen Start- und einen Endtermin planen.
Ein gut formuliertes Ziel lautet: „Ab Montag, 15.02. bearbeitet Herr Meier die Beiträge der Logistik zur Wertschöpfungskette jeden Freitag für eine Stunden um an Ostern dieses Jahres fertig zu sein.“
Nicht spezifische, messbare, aktionsauslösende, realistische und terminierte Aufgaben werden Ihnen reihenweise in den Besprechungen als „Nicht erledigt“ Sorgen bereiten und Sie müssen in der nächsten Besprechung nochmal das Thema besprechen, erklären und die Handlungsanweisung geben.
Die Aufgabendokumentation ist die Basis der effizienten Erledigung von Aufgaben.
Gehen Sie immer nach dem Schema:
besprechen, entscheiden, dokumentieren und nachprüfen vor.
Besprechen, entscheiden und dokumentieren (SMART!) Sie Aufgaben während der Besprechung. Sie erreichen dadurch eine wesentlich höhere Verbindlichkeit der Teilnehmer im Vergleich zu handschriftlichen Notizen.
Halten Sie die Aufgabenerledigung am Anfang jeder Besprechung mit der Durchsicht der „Offenen Punkte Liste – OPL“ nach und gewichten Sie jede Aufgabe mit den Wert der zu tätigenden Aufwände in der Besprechung.
Führen Sie eine zentrale, für alle druckbare interaktive Aufgabenliste ein, die alle Aufgaben des Teilnehmers aus allen Besprechungen anzeigt.
Mit einer zentralen Aufgabenliste, sortiert nach Fälligkeiten, schließen Sie aus, dass Dinge vergessen werden und erst in der Besprechung wieder in das Bewusstsein gelangen.
Dies funktioniert natürlich nur, wenn ALLE Besprechungen Ihres Vereins, Gruppe etc. nach diesem Muster arbeiten. Dieser Art des Vorgehens sollte zu Ihrer Vereins-, Gruppenkultur werden.
Die Gewichtung ist eine Einheit, die beschreibt, wie viel Aufwand die Gruppe für eine Aufgabe schätzt.
Um die Schätzung in der Besprechung zu erleichtern, nehmen Sie als Gewichtsgröße (moXEinheit) an, das 1 die Menge an Arbeit ist, die es bedarf, um einen handelsüblichen PKW an einer handelsüblichen Tankstelle mit handelsüblichen Treibstoff zu betanken. (Definieren Sie die Gewichtsgrößte EINMAL in Ihrem Verein bzw. Gruppe und belassen Sie diese Einheit bitte)
Wie alle Planungen und Schätzungen sind die Angaben ohne Gewähr und sind nicht dazu gedacht, den Aufgabenverantwortlichen unter Druck zu setzen.
Der Vorteil an der Schätzung über das Gewicht, ist die Abstraktion des Schätzenden, der nicht direkt die Arbeit in Stunden berechnet, sondern eine Zwischenvariable einsetzt, die es ermöglicht, die Aufgabe A mit der Aufgabe B besser in Bezug zu setzen.
Hinter dem Gewicht steckt deshalb implizit auch die Maßeinheit Zeit, die Sie nutzen können um Hochrechnungen anzustellen. Das Gewicht einer Aufgabe wird vom Aufgabenübernehmer, nicht von der Gruppe und auch nicht durch eine Führungskraft festgelegt. Eine Aufgabe mit einem Gewicht über 15 muss während der Sitzung in kleinere Aufgabenteile aufgeteilt werden.
Die Gewichtung können Sie als auch der einzelne Teilnehmer zu einem Controlling Werkzeug (z. B. BurnDown Chart) entwickeln, dass das den Teilnehmer vor Überlastung schützt und damit den Kommunikationsprozess ungemein unterstützt.
Abbildung 10 – Aufgabenlast Gruppenmitglied
Grundsätzlich ist die Protokollierung des Beschlusses keine Voraussetzung für das Zustandekommen des Beschlusses.
Ein Gerichtsbeschluss ist eine gerichtliche Entscheidung, z.B. im Zivilprozess, die (im Gegensatz zum Urteil) meist ohne mündliche Verhandlung ergeht. Eine bestimmte Form ist nicht vorgeschrieben. Der Beschluss wird i.d.R., wenn dagegen Beschwerde gegeben ist, mit Gründen versehen. Beschluss kann das Gericht i.d.R. abändern.
Ein Beschluss,
im Sinne der Besprechungsorganisation, ist eine [gemeinsam festgelegte] Entscheidung; Ergebnis einer Beratung
Synonyme:
Entscheidung, Entschließung, Entschluss, Resolution; (gehoben) Ratschluss; (veraltet) Konsult, Schluss; (Rechtssprache veraltet) Placitum
oder auch
Abschluss, Ausgang, Ausklang, Ende, Schluss; (bildungssprachlich) Finale
Wie Sie im Abschnitt „Gesetzliche Grundlagen der Protokollführung“ feststellen werden, ist es unter Umständen Pflicht, einen Beschluss ordentlich zu dokumentieren. Haben Sie diese rechtlichen Anforderungen allerdings nicht, helfen Ihnen die Protokolle inkl. der dokumentierten Beschlüsse, spätere Diskussionen zu vermeiden oder zumindest zu minimieren.
Der Protokollführer ist bei einem Beschluss sehr gefragt.
Seine primäre Aufgabe ist während der Beschluss Diskussion, den Verlauf (unabhängig, ob Sie ein Verlaufs- oder Ergebnisprotokoll erstellen) mit zu dokumentieren. Hierbei ist es wichtig, das wichtigste im Wortlaut der Diskutierenden zu dokumentieren.
Hinweis:
Diskutieren Sie Beschlüsse nur während des entsprechenden Tagesordnungs-, bzw. Agendapunkt. Tun Sie dies nicht, müsste der Protollführer während der gesamten Sitzung ein Verlaufsprotokoll schreiben.
Die Dokumentation von Beschlüssen sollte möglichst objektiv und sachlich formuliert sein und für sachkundige Dritte lesbar.
Der Protokollant sollte diese entweder aus einem Beschluss Antrag übernehmen können oder sich vom Plenum diktieren lassen. Eine eigene Formulierung des Protokollanten ohne Hinzunahme der Abstimmenden ist nicht zielführend und führt nur zu Komplikationen.
Weiterhin dokumentieren Sie namentlich das Abstimmungsverhalten der Teilnehmer.
Um Ihre Beschlüsse verwaltbar zu halten, vereinbaren Sie am Ende der Entscheidung noch das Überprüfungsdatum des Beschluss. Dies hilft Ihnen, eine saubere, aktuelle Beschluss Sammlung zu erstellen, denn einige Beschlüsse werden sich mit der Zeit gegenseitig widersprechen, ergänzen oder ersetzen.
Sinnvoll ist bei der Abfassung von Beschluss Protokollen, aber auch bei jeder anderen Art der Besprechungsprotokollierung, dass die Teilnehmer Beschluss Anträge vor der Versammlung sorgfältig vorbereiten und diese vollständig und in sich widerspruchsfrei sind. Auf diese Weise lassen sich Auslegungsstreitigkeiten in Bezug auf einzelne Beschlüsse vermeiden und die Beschlussfassung in der Besprechung geht schneller.
Das Paretoprinzip, benannt nach Vilfredo Pareto, auch Pareto-Effekt, 80-zu-20-Regel, besagt, dass 80 % der Ergebnisse mit 20 % des Gesamtaufwandes erreicht werden. Die verbleibenden 20 % der Ergebnisse benötigen mit 80 % die meiste Arbeit.
Pareto-Prinzip häufig für Projekt- und Zeitmanagement zur Hilfe gezogen, um wichtige Arbeitspakete zu erkennen und schnelle Fortschritte zu erzielen. Auch können Arbeiten erkannt werden, die wegen fehlender Effizienz weggelassen werden. Als Grundlage dienen Beispiele wie die folgenden:
| 80 % des Umsatzes von Firmen werden meist mit 20 % der Produkte erzielt.
80 % der Stadtbewohner eines Landes leben in 20 % der Städte. 80 % der Anrufe führt man mit 20 % seiner gespeicherten Kontakte |
Abbildung 11 – Basisgedanke für Eisenhower Prinzip |
Exkurs Aufgabenweitergabe
Delegation
Um eine Aufgabe zu delegieren, müssen Sie dem Kollegen Hintergrundwissen mit auf den Weg geben. W-Fragen sind eine sehr gute Hilfestellung, um die Aufgabenstellung zu formulieren. Wer muss wem, was, wann, wo, wie (in welcher Qualität) geben, damit (wozu) welches Ergebnis erreicht werden kann.
Stellen Sie sich die Situation vor: ein Aufgabeninhaber soll die Altöltonne dorthin bringen, wo die anderen Altöltonnen stehen. Die Altöltonnen wurden aber 3 Minuten vor Ihrem Gespräch abtransportiert. Der Aufgabenempfänger muss jetzt entscheiden. Lasse ich die Tonne da stehen wo sie jetzt ist? Er hat den Auftrag, die Altöltonne zu den anderen Altöltonnen zu bringen. Und jetzt? Was sollte der Aufgabeninhaber tun? Sofern ihm das Ziel nicht klar ist, können Sie auf eine Erledigung in Ihrem Sinne nicht vertrauen.
Aufgaben delegieren heißt Vertrauen haben. Immer wenn Sie eine Aufgabe übergeben, müssen Sie damit rechnen, dass diese nicht oder anders als erwartet, erledigt wird. Das bedeutet, Sie müssen in den Kollegen vertrauen haben, dass die Aufgabe möglichst richtig (in Ihren Augen) erledigt wird und dann auch loslassen! Überwachen Sie nicht den Kollegen – Geben Sie sich Mühe bei der Aufgabendefinition und überwachen Sie die Aufgabentermine.
Wenn Sie Aufgaben ordentlich übergeben haben und es dennoch zu Rückfragen kommt, die in Richtung einer Rückdelegation tendieren, sollten Sie dies immer unterbinden.
Gehen Sie dabei so vor, dass Sie sich erst die gesamte Geschichte des Kollegen anhören, ohne ihn zu unterbrechen.
Anschließend nutzen Sie, mit der Echo Technik (S. 21) unter der Beachtung der „vier Seiten einer Nachricht“ (S 20) die Möglichkeit, das gehörte noch einmal kurz zusammenzufassen und das bei Ihnen angekommene Hindernis aufzuzeigen.
Wenn das von Ihnen Verstandene auch das Hindernis, was den Kollegen beschäftigt ist, dann haben Sie schon dreiviertel des Weges hinter sich.
Ihnen bleibt jetzt nur noch die Beraterfunktion einzunehmen und mit der „Ursache Wirkungsmethode“ im Fragestil dem Kollegen zu einer eigenen Lösung des Problems zu verhelfen.
Fragen Sie ihn dazu, was er für Vorschläge zur Lösung hat und falls Sie hier Probleme sehen, nennen Sie dieses (Ursache | Wirkung). Dies machen Sie solange, bis Sie den Kollegen mit mindestens einen Lösungsansatz wieder aus Ihrem Büro schicken können. Ggf. haben Sie bei Ihrer Diskussion mehrere Lösungsansätze gefunden. Wichtig ist jedenfalls, dass sich die Aufgabe weiterhin klar und ausgesprochen in der Verantwortung des Kollegen befindet. Je nach Kollegen können Sie das Ergebnis noch kurz auf Papier vom Kollegen zusammenfassen lassen, damit Ihre Besprechung auch Nachhaltigkeit hat.
Viel Schwieriger ist es, wenn das von Ihnen verstanden Hindernis nicht das Problem des Kollegen ist. Hier haben Sie mehrere Möglichkeiten:
Versuchen Sie mit dem Kollegen sein Problem in kleinere Themen aufzuteilen und für jedes einzelne Subproblem Lösungsansätze zu finden.
Wenn auch das nicht zur Befriedigung des Kollegen beiträgt, können Sie offen die Frage stellen, ob Sie die Aufgabe erledigen sollen. Jetzt sind Sie wahrscheinlich an dem Punkt, mit dem Kollegen über das eigentliche Problem zu sprechen.
BurnDown-Charts helfen einem Aufgabenmanager durch grafische Aufbereitung der bereits erledigten und noch verbleibenden Aufgaben einen Überblick zu behalten.
Ein BurnDown-Chart ist ein zweiachsiges, stetig fallendes Diagramm. Die X-Achse bezeichnet dabei die Zeit, die Y-Achse die Gewichtigkeit der erledigten (blaue Strichlinie) und zu erledigenden (blaue Punktlinie) Aufgaben. Dazu werden die Daten aus dem Protokoll wie in den Kapiteln „Im Termin S.28″ und “ S.35 ff beschrieben, herangezogen.
Die hier dargestellte einfachte Variante basiert auf dem einfachen Modell, dass erledigte Aufgaben vom Gesamtgewicht (höchste Ausdehnung oben links) Ihren Gewichtsanteil abziehen (Spalte Gewicht), sodass die Kurve zu einem Zeitpunkt X auf null zeigen müsste. Der gleitende Durchschnitt (rote Linie) ist dabei der Indikator, ob die Aufgaben so erledigt werden, wie geplant.
Tabelle 4 – Tabelle für BurnDown Chart Ideal |
Abbildung 12 – Idealtypisches BurnDown Chart |
Die blaue durchgezogene Linie verläuft entlang der geplanten Ideallinie entsprechend der Aufgabengewichtung. Dies sagt aus, dass alle Aufgaben zur richtigen Zeit erledigt waren. Die blaue gepunktete Line sagt aus, ob wir alle Aufgaben zum Endtermin erledigen könnten.
In der Abbildung 12 sieht man die aufgrund der nicht erledigten Aufgabe 3 ein Delta am Ende der Zeitachse (bei Mrz 14 zwischen roter Ideallinie und blauer Punktelinie). Damit wird angezeigt, dass wir nicht alle Aufgaben bis zum gesetzten Termin fertiggestellt haben und wieviel Gewicht am Ende noch zu bewegen wäre.
Je nach Komplexität Ihrer BurnDown Anwendungssoftware können Sie eine Abschätzung treffen, ob aufgrund der bisherigen „Velocity “ die Aufgaben, durch einen Mitarbeiter / eine Gruppe umgesetzt werden könnten.
Durch die Nutzung eines BurnDown-Charts können Sie keine Aussage über den Stand Ihres Veränderungsprozeß erhalten. Es kann Ihnen lediglich einen Überblick über die Abarbeitung der Aufgaben geben, die während der Besprechungen des Veränderungsprozesses ausgemacht wurden.
Die BurnDown-Chart- sowie die Storypointtechnik wird vor allem zur Einschätzung von Restaufwänden während der sogenannten Sprints in der Programmierung mit dem Vorgehensmodell Scrum verwendet. Es soll damit Fertigstellung gewisser Features zu überwachen und Aussagen zulassen, in welchem Sprint (die auf Monate zugeordnet werden können) welche Features fertiggestellt werden könnten, wenn die bisherige Entwicklungsgeschwindigkeit beibehalten werden kann.
Rechtliche Aspekte
Das Gesetz schreibt nicht vor, in welcher Form Protokolle zu führen und von wem zu unterschreiben (zu beurkunden) sind.
Der § 58 Nr. 4 BGB besagt aber, dass die Satzung eine Bestimmung über die Beurkundung der Beschlüsse enthalten soll.
Der Begriff „Beurkundung“ bedeutet, dass die Beschlüsse schriftlich festzuhalten sind, um später auch Beweiskraft zu besitzen.
§ 58 Sollinhalt der Vereinssatzung
Die Satzung soll Bestimmungen enthalten:
1. über den Eintritt und Austritt der Mitglieder,
2. darüber, ob und welche Beiträge von den Mitgliedern zu leisten sind,
3. über die Bildung des Vorstands,
4. über die Voraussetzungen, unter denen die Mitgliederversammlung zu berufen ist, über die Form der Berufung und über die Beurkundung der Beschlüsse.
Im Vereinsrecht spielen also Protokolle eine wichtige Rolle. Das niedergeschriebene und durch entsprechende Unterschriften beglaubigte Protokoll ist der Nachweis der getroffenen Beschlüsse, Entscheidungen und Aussagen des Vorstandes sowie der Vereinsmitglieder in den offiziellen Versammlungen und Zusammenkünften.
Im Betriebsverfassungsgesetz spielen Protokolle ebenso eine wichtige Rolle. Von jeder Betriebsratssitzung muss eine „Sitzungsniederschrift“, also ein Protokoll erstellt werden. Das gilt auch für gemeinsame Sitzungen mit dem Arbeitgeber (siehe § 74 BetrVG).
Das Gesetz verlangt nicht, dass sich aus dem Protokoll im Einzelnen der Ablauf einer Versammlung ergibt, sondern es genügt, wenn das Ergebnis festgehalten wird, also vor allem die gefassten Beschlüsse aufgezeichnet werden. Fehlt solch eine Festlegung in der Satzung, kann der Versammlungsleiter bzw. der Protokollführer entscheiden, ob er ein Ablauf-, Ergebnis- oder Beschlussprotokoll anfertigt.
Für die Anfertigung eines Protokolls gelten betriebsverfassungsrechtliche, zivilrechtliche und sogar strafrechtliche Vorschriften.
Hier ein, ohne Anspruch auf Vollständigkeit, Auszug aus den Gesetzen der Bundesrepublik Deutschland, Stand Dez. 2015
§ 34 BetrVG Sitzungsniederschrift
(1) Über jede Verhandlung des Betriebsrats ist eine Niederschrift aufzunehmen, die mindestens den Wortlaut der Beschlüsse und die Stimmenmehrheit, mit der sie gefasst sind, enthält. Die Niederschrift ist von dem Vorsitzenden und einem weiteren Mitglied zu unterzeichnen. Der Niederschrift ist eine Anwesenheitsliste beizufügen, in die sich jeder Teilnehmer eigenhändig einzutragen hat.
(2) Hat der Arbeitgeber oder ein Beauftragter einer Gewerkschaft an der Sitzung teilgenommen, so ist ihm der entsprechende Teil der Niederschrift abschriftlich auszuhändigen. Einwendungen gegen die Niederschrift sind unverzüglich schriftlich zu erheben; sie sind der Niederschrift beizufügen.
(3) Die Mitglieder des Betriebsrats haben das Recht, die Unterlagen des Betriebsrats und seiner Ausschüsse jederzeit einzusehen.
§ 74 BetrVG Grundsätze für die Zusammenarbeit
(1) Arbeitgeber und Betriebsrat sollen mindestens einmal im Monat zu einer Besprechung zusammentreten. Sie haben über strittige Fragen mit dem ernsten Willen zur Einigung zu verhandeln und Vorschläge für die Beilegung von Meinungsverschiedenheiten zu machen.
(2) Maßnahmen des Arbeitskampfes zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat sind unzulässig; Arbeitskämpfe tariffähiger Parteien werden hierdurch nicht berührt. Arbeitgeber und Betriebsrat haben Betätigungen zu unterlassen, durch die der Arbeitsablauf oder der Frieden des Betriebs beeinträchtigt werden. Sie haben jede parteipolitische Betätigung im Betrieb zu unterlassen; die Behandlung von Angelegenheiten tarifpolitischer, sozialpolitischer, umweltpolitischer und wirtschaftlicher Art, die den Betrieb oder seine Arbeitnehmer unmittelbar betreffen, wird hierdurch nicht berührt.
(3) Arbeitnehmer, die im Rahmen dieses Gesetzes Aufgaben übernehmen, werden hierdurch in der Betätigung für ihre Gewerkschaft auch im Betrieb nicht beschränkt.
Über jede Verhandlung des Betriebsrats ist eine Niederschrift aufzunehmen, die mindestens den Wortlaut der Beschlüsse und die Stimmenmehrheit, mit der sie gefasst sind, enthält. Die Niederschrift ist von dem Vorsitzenden und einem weiteren Mitglied zu unterzeichnen. Der Niederschrift ist eine Anwesenheitsliste beizufügen, in die sich jeder Teilnehmer eigenhändig einzutragen hat.
Dort ist von einer Niederschrift, also einem Protokoll die Rede. Damit ist ein schriftlicher Bericht über eine Sitzung gemeint. Dieses Protokoll dient verschiedenen Zwecken:
§ 416 ZPO Beweiskraft von Privaturkunden
Privaturkunden begründen, sofern sie von den Ausstellern unterschrieben oder mittels notariell beglaubigten Handzeichens unterzeichnet sind, vollen Beweis dafür, dass die in ihnen enthaltenen Erklärungen von den Ausstellern abgegeben sind.
Ein unterzeichnetes Protokoll gilt verbindlich. Es enthält klare und unbestreitbare Regelungen über
Dadurch, dass das Protokoll unterschrieben wird, wird es zu einer Urkunde (genauer: einer sog. „Privaturkunde“). In der Zivilprozessordnung (ZPO) wird in § 416 bestimmt, wozu eine solche Urkunde dient.
Durch die (lt. § 34 BetrVG vorgeschriebenen) Unterschriften wird aus dem Protokoll ein Beweismittel, das als Beweis dafür dient, welche „Erklärungen“ (damit sind hier vor allem Beschlüsse gemeint) in der Betriebsratssitzung abgegeben wurden.
§ 267 StGB Urkundenfälschung
(1) Wer zur Täuschung im Rechtsverkehr eine unechte Urkunde herstellt, eine echte Urkunde verfälscht oder eine unechte oder verfälschte Urkunde gebraucht, wird mit Freiheitsstrafe bis zu fünf Jahren oder mit Geldstrafe bestraft.
(2) Der Versuch ist strafbar.
(3) In besonders schweren Fällen ist die Strafe Freiheitsstrafe von sechs Monaten bis zu zehn Jahren. Ein besonders schwerer Fall liegt in der Regel vor, wenn der Täter
- gewerbsmäßig oder als Mitglied einer Bande handelt, die sich zur fortgesetzten Begehung von Betrug oder Urkundenfälschung verbunden hat,
- einen Vermögensverlust großen Ausmaßes herbeiführt,
- durch eine große Zahl von unechten oder verfälschten Urkunden die Sicherheit des Rechtsverkehrs erheblich gefährdet oder
- seine Befugnisse oder seine Stellung als Amtsträger oder Europäischer Amtsträger missbraucht.
(4) Mit Freiheitsstrafe von einem Jahr bis zu zehn Jahren, in minder schweren Fällen mit Freiheitsstrafe von sechs Monaten bis zu fünf Jahren wird bestraft, wer die Urkundenfälschung als Mitglied einer Bande, die sich zur fortgesetzten Begehung von Straftaten nach den §§ 263 bis 264 oder 267 bis 269 verbunden hat, gewerbsmäßig begeht.
Urkunden dienen also, wie eben gesehen, als Beweismittel. Nun könnte man ja in Versuchung geraten, ein Protokoll, in dem Beschlüsse enthalten sind, die dem Schriftführer oder Vorsitzenden nicht so recht gefallen, zu „frisieren“, um damit beweisen zu können, dass etwas ganz anderes beschlossen wurde.
§ 286 ZPO Freie Beweiswürdigung
(1) Das Gericht hat unter Berücksichtigung des gesamten Inhalts der Verhandlungen und des Ergebnisses einer etwaigen Beweisaufnahme nach freier Überzeugung zu entscheiden, ob eine tatsächliche Behauptung für wahr oder für nicht wahr zu erachten sei. In dem Urteil sind die Gründe anzugeben, die für die richterliche Überzeugung leitend gewesen sind.
(2) An gesetzliche Beweisregeln ist das Gericht nur in den durch dieses Gesetz bezeichneten Fällen gebunden.
Wenn man § 416 ZPO betrachtet, in dem es ja sinngemäß heißt, dass das Protokoll als Beweismittel für die Beschlüsse dient, die während der Sitzung gefasst wurden, kann man zu der Ansicht gelangen, dass es ja ausreichen würde, nur den Wortlaut der eigentlichen Beschlüsse aufzunehmen.
Allerdings sollte man hier den o.g. § 286 der ZPO beachten. Das bedeutet, dass, sollte es später Streit über die Auslegung eines Beschlusses geben, nicht nur der reine Wortlaut des Beschlusses von Bedeutung ist, sondern auch der Verlauf der Verhandlung, der letztlich den Beschluss als Ergebnis hatte.
Und auch dafür dient das Protokoll als Beweismittel. Also sollte ein Protokoll über den Wortlaut von Beschlüssen hinaus auch die wichtigsten Beiträge der Diskussion, die dem Beschluss vorangeht, zumindest zusammenfassend darstellen.
§24 WEG Einberufung, Vorsitz, Niederschrift
(1) Die Versammlung der Wohnungseigentümer wird von dem Verwalter mindestens einmal im Jahre einberufen.
(2) Die Versammlung der Wohnungseigentümer muss von dem Verwalter in den durch Vereinbarung der Wohnungseigentümer bestimmten Fällen, im Übrigen dann einberufen werden, wenn dies schriftlich unter Angabe des Zweckes und der Gründe von mehr als einem Viertel der Wohnungseigentümer verlangt wird.
(3) Fehlt ein Verwalter oder weigert er sich pflichtwidrig, die Versammlung der Wohnungseigentümer einzuberufen, so kann die Versammlung auch, falls ein Verwaltungsbeirat bestellt ist, von dessen Vorsitzenden oder seinem Vertreter einberufen werden.
(4) Die Einberufung erfolgt in Textform. Die Frist der Einberufung soll, sofern nicht ein Fall besonderer Dringlichkeit vorliegt, mindestens zwei Wochen betragen.
(5) Den Vorsitz in der Wohnungseigentümerversammlung führt, sofern diese nichts anderes beschließt, der Verwalter.
(6) Über die in der Versammlung gefassten Beschlüsse ist eine Niederschrift aufzunehmen. Die Niederschrift ist von dem Vorsitzenden und einem Wohnungseigentümer und, falls ein Verwaltungsbeirat bestellt ist, auch von dessen Vorsitzenden oder seinem Vertreter zu unterschreiben. Jeder Wohnungseigentümer ist berechtigt, die Niederschriften einzusehen.
(7) Es ist eine Beschluss-Sammlung zu führen. Die Beschluss-Sammlung enthält nur den Wortlaut
- der in der Versammlung der Wohnungseigentümer verkündeten Beschlüsse mit Angabe von Ort und Datum der Versammlung,
- der schriftlichen Beschlüsse mit Angabe von Ort und Datum der Verkündung und
- der Urteilsformeln der gerichtlichen Entscheidungen in einem Rechtsstreit gemäß § 43 mit Angabe ihres Datums, des Gerichts und der Parteien,
soweit diese Beschlüsse und gerichtlichen Entscheidungen nach dem 1. Juli 2007 ergangen sind. Die Beschlüsse und gerichtlichen Entscheidungen sind fortlaufend einzutragen und zu nummerieren. Sind sie angefochten oder aufgehoben worden, so ist dies anzumerken. Im Falle einer Aufhebung kann von einer Anmerkung abgesehen und die Eintragung gelöscht werden. Eine Eintragung kann auch gelöscht werden, wenn sie aus einem anderen Grund für die Wohnungseigentümer keine Bedeutung mehr hat. Die Eintragungen, Vermerke und Löschungen gemäß den Sätzen 3 bis 6 sind unverzüglich zu erledigen und mit Datum zu versehen. Einem Wohnungseigentümer oder einem Dritten, den ein Wohnungseigentümer ermächtigt hat, ist auf sein Verlangen Einsicht in die Beschluss-Sammlung zu geben.
(8) Die Beschluss-Sammlung ist von dem Verwalter zu führen. Fehlt ein Verwalter, so ist der Vorsitzende der Wohnungseigentümerversammlung verpflichtet, die Beschluss-Sammlung zu führen, sofern die Wohnungseigentümer durch Stimmenmehrheit keinen anderen für diese Aufgabe bestellt haben.
Gemäß § 24 Abs. 6 WEG ist über die in einer Immobilieneigentümerversammlung gefassten Beschlüsse eine Niederschrift, ein Protokoll zu erstellen. Das Gesetz regelt zwar nicht, wer die Erstellung der Niederschrift vorzunehmen hat. Die Erfüllung dieser Pflicht obliegt in der Regel jedoch dem Verwalter, es sei denn, die Versammlung überträgt sie durch Beschluss einem anderen Teilnehmer.
Ein wichtiges Protokoll muss entsprechend folgende Anforderung erfüllen:
Es erfasst die Ergebnisse einer Versammlung, Zusammenkunft, Verhandlung usw. und dient der Information der Mitglieder und dem Vorstand über Inhalt und Zustandekommen von Beschlüssen, so dass es auch als Beweismittel bei etwaigen Anfechtungen von Beschlüssen herangezogen werden kann. Es muss bei solchen Beschlüssen, die zur Eintragung in das Vereinsregister anzumelden sind (z.B. Satzungsänderung, Vorstandswahlen, Auflösungsbeschluss usw.) so abgefasst sein, dass das Registergericht prüfen kann, ob die Beschlüsse ordnungsgemäß zustande gekommen sind.
Wenn man die verschiedenen gesetzlichen Vorschriften betrachtet, kann man zu folgender Zusammenfassung für wichtige Protokolle kommen:
Fehler
| Wie heißt die Person, die ein Protokoll schreibt? | |||
| ☐Berater | ☐Protokollant | ☐Zeitnehmer | ☐Moderator |
| Wie wird ein Tagesordnungspunkt abgekürzt? | |||
| ☐TP | ☐TOP | ☐T | ☐Agenda |
| Was bedeutet OPL? | |||
| ☐Offene Posten Liste | ☐Offene Punkte Liste | ☐Open Public License | |
| Welche Protokollart gibt es nicht? | |||
| ☐Systemprotokoll | ☐Ergebnisprotokoll | ☐Verlaufsprotokoll | ☐Gedächtnisprotokoll |
| Welche Zeitform wird im Verlaufsprotokoll verwendet? | |||
| ☐Gegenwart | ☐Vergangenheit | ☐Zukunft | |
| Was ist die Abkürzung für Gegenüberstellung? | |||
| ☐<-> | ☐-> | ☐+ | ☐– |
| Mit wieviel Vorlauf sollte eine Einladung bei den Teilnehmern ankommen? | |||
| ☐2 Wochen | ☐48 Stunden | ☐36 Stunden | ☐Kein Vorlauf nötig |
| Muss jedes Protokoll unterschrieben werden? | |||
| ☐Ja | ☐Nein | Weil:_________________________ | |
| Wer unterschreibt ein Protokoll? | |||
| ☐Moderator | ☐Protokollant | ☐Sitzungsleiter | ☐Gesprächsleiter |
| Können in einem Ereignisprotokoll Diskussionsverläufe dokumentiert werden? | |||
| ☐Ja | ☐Nein | Weil:_________________________ | |
| Gibt es rechtliche Vorgaben, ein Protokoll zu erstellen? | |||
| ☐Ja | ☐Nein | Weil:_________________________ | |
| Welche Bezeichnungen gehören nicht in eine Aufgabenbeschreibung? | |||
| ☐ASAP | ☐Alle | ☐Jeder | ☐– |
| Darf ein Moderator ein Protokoll anfertigen? | |||
| ☐Ja | ☐Nein | Weil:_________________________ | |
| Ist das Pareto Prinzip eine Art, Aufgaben zu erfassen? | ||||||||
| ☐Ja | ☐Nein | ☐ Weil:_________________________ | ||||||
| Schreiben § 286 ZPO & andere Gesetzte vor, dass ein Protokoll verfasst werden muss? | ||||||||
| ☐Ja | ☐Nein | |||||||
| Was müssen Sie am Anfang einer Sitzung durchsehen? | ||||||||
| ☐Liste der Rollen | ☐Inventarliste | ☐ Offene Punkte Liste | ||||||
| Was sind die Gefahren beim Ergebnisprotokoll? | ||||||||
| ☐subjektive Meinung | ☐fehlende Verlaufsdokumentation | ☐fehlende Aufgaben Dokumentation | ☐Beschlüsse sind nicht dokumentiert | |||||
| Wann gehen die Teilnehmer die OPL durch? | ||||||||
| ☐Vor der Sitzung | ☐Am Anfang der Sitzung | ☐Am Ende der Sitzung | ☐Eine OPL ist nicht vorgesehen | |||||
| Welche Rollen kennen Sie in Bezug auf die Besprechungsorganisation? | ||||||||
| ☐Einladender | ☐Protokollant | ☐Sitzungsleiter | ☐Moderator | |||||
| Wer hat die Verantwortung über die Erledigung von Aufgaben? | ||||||||
| ☐Protokollant | ☐Sitzungsleiter | ☐Präsident/Leitung | ☐der Teilnehmer | |||||
| Ist eine Messung von Aufgabenlasten möglich? | ||||||||
| ☐Ja | ☐Nein | Weil:_________________________ | ||||||
| Wer unterschreibt ein Protokoll? | ||||||||
| ☐Moderator | ☐Protokollant | ☐Sitzungsleiter | ☐Gesprächsleiter | |||||
| Wie dokumentieren Sie Erklärungen, die nicht Teil der Besprechung waren? | ||||||||
| ☐mit „….“ | ☐mit (Anm. …) |
|
||||||
| Gibt es rechtliche Vorgaben, wann ein Protokoll gültig ist? | ||||||||
| ☐Ja | ☐Nein | Weil:_________________________ | ||||||
| Welche Bezeichnungen kennen Sie in Bezug auf ein Protokoll? | ||||||||
| ☐Entscheidung | ☐Beschluss | ☐Festlegung | ☐Information | |||||
| Dürfen Sie Abkürzungen im Protokoll verwenden? | ||||||||
| ☐Ja | ☐Nein | Weil:_________________________ | ||||||
oder was macht Marktführerschaft aus?
(Quelle: Hermann Simon, „Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia“)
Identität
Marktführerschaft ist bei vielen Hidden Champions ein Identitätsbildendes Ziel, das für Selbstverständnis und Strategie eine herausragende Rolle spielt. Die Definition von Marktführerschaft ausschließlich über den Marktanteil wird von den meisten Hidden Champions als zu eng angesehen.
Führung
Vielmehr verbinden sie mit diesem Begriff einen umfassenden Anspruch auf Führung gegenüber Marktteilnehmern wie Kunden, Lieferanten bis hin zu Wettbewerbern. Die wichtigsten konstitutiven Merkmale des Führungsanspruchs liegen in Technologie, Qualität, Bekanntheit und Prestige, erst danach folgen Umsätze und Stückzahlen.
Marktpositionen
Mehr als zwei Drittel der Hidden Champions sind Weltmarktführer. Die Hidden Champions konnten ihre schon starken Marktpositionen weiter ausbauen und sehen sich im Durchschnitt seit 22 Jahren als Marktführer. Das ist ein sehr langer Zeitraum.
Antriebskraft
Formulierung und Kommunikation des Anspruchs, den Markt zu führen, erfolgen bei vielen Hidden Champions explizit und in einem frühen Stadium der Entwicklung. Die Ambition, Marktführer zu werden, ist eine wichtige Antriebskraft, die erheblich zur Motivation der Mitarbeiter beiträgt.
„Gute“ Marktanteile
Die hohen Marktanteile der Hidden Champions wurden durch Leistung verdient und nicht durch aggressive Preise erobert. In diesem Sinne handelt es sich um „gute“ Marktanteile, die mit entsprechend hoher Profitabilität einhergehen.
Führungsrolle
Einen Markt zu führen ist ein hoher Anspruch, der verlangt, besser und anerkannter zu sein als die Konkurrenten. Nur dann wird die Führungsrolle von den anderen Marktteilnehmern akzeptiert. Die behandelten Wachstumsziele und Marktführerschaftsziele ergänzen sich synergetisch. Höhere Marktanteile tragen zum Wachstum bei, und Wachstum erlaubt mehr Investitionen in den Ausbau der Marktposition.
Wir bereiten gerade eine Crowdfunding Kampagnie vor, um den Service deutlich zu verbessern. Ziel ist es insgesamt 65.000 € einzusammeln. 5T€ für die Webseitenoptimierung durch eine spezialisierte Agentur, 10T€ für eine App auf verschiedenen Plattformen und 50T€ für die Reprogrammierung und Professionalisierung der Software Object2Web
Ab sofort findet Ihr in Eurem Menü die Möglichkeit, die Inventarlisten für 2014 und 2015 herunterzuladen.
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